来源：咨询界的扛把子（微信号：consulting_kbz），文章不代表CMKT咨询圈立场

  咨询公司业务真的不行了吗？小编的回答是，虽然没到不行的程度，但连年严重下滑是不争的事实，尤其是那些顶级咨询公司，影响很大。之前的风光早已不在。天使的光环逐渐褪去，留下的是一个逐渐落寞的背影。尽管很多人不愿意承认，但事实却从来不会随着个人的意志而转移。作为一名曾经带着兄弟们奋力拼杀的扛把子，看到自己打下的江山逐渐没落，心中五味杂陈，唏嘘不已。

  给大家几个事实来佐证。第一，项目的规模越来越小。像之前一般16周左右的战略项目现在很少见。转而很常见的是4-5周的运营提升项目和2-3周的尽职调查项目。现在很多外资企业在华下滑严重，对咨询业务的预算把控极其严格，除了缩减预算外，还提升了审批门槛，大部分的咨询项目都需要经过中国区的CXO审批，业务部门老大的权限很小。所以咨询公司经常会把一个项目切成好几个小项目，为了避开审批的问题。中国本土企业受制于经济影响，尤其是非公有制企业，上市公司市值缩水严重，咨询对他们来说就算是奢侈品了。先解决温饱再说吧。再有就是政府，现在给政府做项目很多时候是免费的，大多数咨询公司也愿意投入，为了政府背后的国企资源，可惜这种资源也慢慢变得有限了。

  第二，项目费率折上折。就连一向高傲的MBB现在也不得不开始打折了。像RB这样的打折专业户就更不用说了，折上折，还送人头。以前一周50，60万，现在能卖到30万左右就已经是高净值客户了（金主爸爸）。而且整个市场变成了一个恶性价格竞争的格局，没有最低，只有更低。客户现在也慢慢变得精明，上来就先砍掉你30%，然后慢慢的讨价还价，最后砍掉50%，跟小商品市场似的。小编遇到过打2折的项目，硬着头皮上，聊胜于无嘛。

  第三，员工工资逐渐缺乏吸引力。咨询行业被外界一致认为是高薪行业。不仅起薪高，而且增速快。这个论调放在5年前是完全成立的。但是站在今天的角度，只能说，冷暖自知了。咨询行业的整体薪水增速是在放缓的。尤其是受到了很多独角兽企业的冲击，咨询的工资已经明显缺乏吸引力了。所以人才流失的速度是前几年的好几倍。招人也慢慢变得困难，以前朝南坐，现在也不得不放低姿态了。

  还有一点，小编不得不强调，咨询行业自身在不断的贬值。曾几何时，咨询顾问都被企业亲切的称呼为老师或者专家。现在呢，基本上就是个外包商。很多时候就是用来帮企业“偷窥”商业机密的。也难怪，现在很多企业的高管以前就是咨询出身，他们已拥有了很强的战略分析能力，只需要咨询顾问提供信息或数据罢了。此外，很多新领域的出现，对咨询公司也是很大的挑战。例如，AI，大数据，云计算，区块链等。绝大多数咨询顾问都是现学现卖的，很多时候都没有客户理解的深入和透彻。那沦为一个打下手的局面也实属正常。小编悄悄地对大家说，现在很多项目被客户直面挑战的很厉害，有些客户直接怼到合伙人语塞，有些客户直接拍桌子，甩门而出的，有些客户甚至直接说，下次换个懂的人过来聊。确实你没有干货，也怪不得别人不服了。最近小编和几个合伙人朋友吃饭聊天，他们一致感概，客户真的不好忽悠了！其实，那些怼你的人或许就是之前的同行，有见过自己忽悠自己的吗？

  总体而言，咨询公司的业务在下滑，尽管每一家都在宣称自己的业务状况健康良好，有多少水分，内行人心知肚明。咨询行业发展至今有接近一百多年的历史，现在是整个行业面临最大挑战的时刻。之前靠着信息不对称或者不透明赚钱，现在咨询公司一定要转型，寻找新的出路。转型就从另一方面代表着阵痛和重新洗牌。不管你是麦肯锡，贝恩，还是罗兰贝格，BCG，是时候给自己做一个战略发展规划了

  首先跟大家普及一下咨询公司的运作模式，一般有这么几种，最常见的是合伙制，也就是大家所熟悉的合伙人(partner)，当你成为合伙人的时候，不单单是这家企业的经营者，也是拥有者，分享的是企业利润，当然也要承担一定的风险，所以你需要交一笔钱，算是购买股份。还有一种是企业运作的方式，创始人拥有这家企业，不存在合伙人，高层的职位一般为VP，什么SVP，EVP啥的，其实都是员工，拿的是工资和奖金。此外，也有咨询公司上市的，例如埃森哲，那基本上就是跟大部分的上市公司一样，高层的职位一般是Director, 部门Head啥的，其实也都是打工的。

  合伙人制的政治生态相对来说还是比较简单，很好理解，大家都是老板，原则上说，没什么权利层级关系，只不过都是借助着咨询公司的品牌和平台资源，做自己的生意罢了。就好比每个合伙人自己开一个咨询公司，共用一批consultant和back office，最后分摊成本和收益。看上去很和谐，各自相安无事，其实不然。《人民的名义》里提到，政治生态的核心是平衡，平衡打破就会出现斗争。在咨询公司里，平衡是很容易被打破的，因为资源是有限的，尤其是优质资源。

  大部分咨询公司每周一都要开合伙人会议，主要就讨论两个事情，staffing（人），pipeline（生意）。

  首先是抢人，大家都希望自己旗下的团队能干且稳定，工作方式和风格都很熟悉，沟通起来也方便。所以每个合伙人都会想尽办法把自己的人圈起来，不让他们流到其他的项目组。即使没有项目的时候，也会book他们搞些proposal或者白皮书啥的。这样就慢慢形成了一个个的小山头。这也是合伙人跳槽，会带走一批人的根本原因。当然，你得让这些小朋友尝到甜头，他们可不是傻子，一经发现跟着你没什么利益可图，自己都会拼了命地向外逃的。最直接的甜头就是升职。你会发现有些组的小朋友升职速度特别快，里面有很大一部分是合伙人在小黑会上吵架吵来的。所以小朋友如果站错队伍了，没有坚挺的后盾，就像没人认领的孩子，下场是很惨的。很多公司试图打破这种局面，要求资源充分的共享和流通，提倡公司层面的团结一致性，但这往往会加速公司内部的分化，表面上大家是流通的，其实每个人心里都明白自己是谁的人。还有合伙人会逼小朋友选择队伍，当面威胁表态的。小编就曾经被卷入了一场站队风波，所幸当时选择正确，得以保住仕途，其他几个最后都被清理走了，现在回想起来感觉就像一场梦，夜来风雨声，花落知多少。

  人抢完了，接着就是抢生意了。一般而言，每个合伙人的行业分工和客户分配是很明确的。行业繁荣的时候，自己的生意都忙不过来，也无暇顾及其他人的蛋糕，还常常相互介绍生意。但行业萧条的时候，大家也就没这么客气了。一个客户好几个合伙人参合在里面，都想抢一杯羹，为了客户和项目，撕破脸，对着干的比比皆是。举个例子便于大家理解，一个新零售相关的项目，TMT组，消费品组，就连房地产组都会进来抢一抢。更有奇葩的事情，一个招标书，会收到来自同一个公司两个不同的proposal。这种内部恶性竞争，着实让人无奈，哭笑不得。那些老是抢不到生意，自己也没有客户资源的合伙人怎么办？那就只能抱大腿，拍马屁喽。三十年河东，三十年河西。在咨询公司从辉煌到落寞，可能只需要三年。所以先抱住大腿活下来，熬过去就是曙光了。

  对于那些非合伙制的咨询公司，一般都是一些小规模的firm，人不多，一个大老板说了算，不存在站队的问题，相对来说就简单很多。关键是看你能否讨大老板欢心和赏识，会不会做人了。这点跟在企业机关就很像了。

  小编还发现，其实老外在玩公司政治方面也都是高手，他们利用自身“血统”的先天优势，展现出高人一等的姿态；同时又利用自己“语言”的优势，展现出一种事不关己，高高挂起的态度，等一切尘埃落定，风卷残云，收拾残局，坐收渔翁之利。大家要记住，能在中国生存下来的老外，包括假洋鬼子，都是人精，不要被他们看似谦和的外表所蒙蔽了哦。

  总而言之，规模越大，本土化做得越好的咨询公司，内部政治生态越复杂，斗争也越激烈。其实这也属于正常，存在即合理，适者生存，人类社会本就如此，不是吗？

  大家还记得《我的前半生》里的一个经典桥段吗？贺涵在白板上随手将2%的市场占有率改成了7%，在场客户立即纷纷鼓掌表示认可，却得到了遭来了唐晶的鄙视，随后贺涵和唐晶在会议室外的一段对话，让小编记忆深刻，大意如下，人家请我们来，就是要得出一个高于3%的结论，好去总部申请资源，作为一个咨询顾问，就是要用很多方法得出一个客户想要的结论，而不是一个客观公正的结论，数据是死的，方法是活的。正所谓拿人钱财，替人消灾。

  那真实咨询世界里，是这样的吗？咨询公司真的就这么没有公信力和节操吗？很遗憾，小编可以很负责任的对大家说，在很多时候，确实是这样的。往往结果大于节操！

  咨询公司越来越沦为企业的傀儡，核心利益的传话筒。每个项目都有一个steering committee，committee的成员就是这一个项目的决策者和出资方，也是所谓的金主爸爸。项目交付的唯一标准就是金主爸爸满意，我们才可以顺利收到钱，并且有机会开展后续的项目。

  很多战略项目，实际上的意思就是某些领导班子想通过咨询公司来解决企业内部政治斗争问题。大多分布在在国有企业，一般都是新的领导班子上任，要对原有的人事做调整，如果是凭空调整架构，肯定会引来一场血雨腥风的斗争，那么最有效的方法，就是先从业务战略调整开始，哪些业务未来发展前途更好，要重点投入，哪些业务市场堪忧，需要瘦身，这些都是咨询企业能提供的价值。咨询公司有一整套完整的逻辑和数据，可以让每一个最终建议看起来是那么的合理。但背后有多少的猫腻，我相信每个咨询顾问心里是最清楚的。

  举个小编曾经的真实案例，客户是一家能源行业的国企，核心业务是传统的火电，新调任过来一位董事长，让我们做一个未来5年的战略发展规划。他主要的诉求就是发展太阳能。目的是对现有的班子就行调整。其实我们也知道，中国的太阳能行业已经是个超级红海市场，而且已经在去产能的阶段，但是最后我们仍旧是根据董事长的要求，提出了一个以“业务结构转型，全力发展太阳能”为主旨的发展的策略。同时董事长建议我们将前三年的增速调高，后来小编才反应过来，他的任期可能也就三年，之后的事情就交给下一任接盘侠去处理吧！

  之前的非公有制企业相对好一些，大都是以业务成效为首要考量。不过随着规模的不断壮大，内部争夺资源，争夺权利的事情也开始逐渐增多。最近几年比较流行的是创二代们的接班问题，年轻掌舵人与创业元老之间的爱恨情仇和利益纠葛。咨询公司往往也会被卷入其中，成为那个市井生活里的“老娘舅”——居委会大妈！

  就连很多商业尽职调查项目也未能幸免，什么行业增速，盈利能力，市场容量等，这些都能够准确的通过投资人或者被投企业的意愿做调整的。整个链条都在讲故事，只有故事精彩了，才有下一个接盘侠出现。所以尽调之前，我们往往会问基金公司的investment logic是啥，其实就等于这个deal的投资意愿有多大。小编曾经碰到过一家港资基金，两年都没投出一个项目，迫于压力，这次的deal一定要投出去。所以尽管在尽调过程中发现了一些问题，但在最终的报告中就轻描淡写了。几年过去了，现在回头看这一个项目，不安中带着些许的无奈。

  其实在做以上这些项目的过程中，咨询顾问是很痛苦的，在各方利益面前如履薄冰，同时要经受着内心的考验，还记得我之前的那句话吗，智商决定起点，情商决定高度，在这里就是最完美的诠释。

  小编仍然坚信，一切都会慢慢变好，衷心希望，大家多一点真诚，少一点套路，节操虽然不一定可以帮你赢得项目，但一定能赢得最起码的尊重！

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