企业在数字化转型过程中有无专业信息部门的成果差距是明显的，同时信息部门在企业中的地位不同，其产生的最终价值也是很明显的，当前大部分传统企业的信息部门处于一个较为尴尬的位置...

  企业在数字化转型过程中有无专业信息部门的成果差距是明显的，同时信息部门在企业中的地位不同，其产生的最终价值也是很明显的，当前大部分传统企业的信息部门处于一个较为尴尬的位置，主要体现在：

  第一，大部分企业的信息部门其工作职能还是以IT服务为主；虽然大部分公司进行了数字化转型建设，但部分企业还是处于探索状态，对于数字化的统筹管理较为混乱，没有运营体系，处于自由散乱的状态，导致信息部门不受重视，处于可有可无的状态；

  第二，大部分传统企业对于信息部门的认知就如对数字化的认知一样，模糊、认为其工作很简单，亦或是认为信息部门是成本投入部门，以直观投入与产出来衡量信息部门的价值；

  所以从上面显而易见，信息部门在企业数字化转型建设过程中承受着来自于影响力、技术能力、重视程度、价值体现等多方面的压力与质疑，对公司而言，任何组织活动说白了就是内部资源之争，那么对于没有一点直观经济效益产出的信息部门而言，如何突破现状改善当前状况显得很重要。

  在老杨看来怎么来实现数字化建设价值,企业的信息部门有一场硬仗要打，而且还是持久战，那么在打硬仗之前，信息部门要的是重新定位。

  这包含企业定位于自我定位两个方面，大部分情况下企业对于信息部门的定位是数字化转型的引领者、组织者、实践者，但部分企业的信息部门却活成了一个IT服务者。为何会有如此大的差距？这就是信息部门对于自我的定位有了偏差，其根本原因还是数字化能力不够，除了做IT运维，对数字化转型的认知深度还是不够，难以挑起企业数字化转型建设的重任，导致企业领导及员工对信息部门的认知就限定在了IT运维上，一些业务部门的数字化项目自然也不会通过信息部门，这就是认知差，能力不被认可，这也是信息部门的悲哀。

  所以信息部门想要突围，首先应锚定自身的战略定位，要重新对自身进行定位。

  在重新定位前要解决的一个问题是信息部门的数字化能力，这个能力包括规划能力、技术能力、沟通能力、实施能力、运营管理能力等。

  解决了数字能力问题 ，接下来信息部门要做的就是如何定位部门的发展的策略，这个定位应是以自身能力为基础，以企业未来的发展规划为依据来制定的。

  在企业内部顺利开展相关工作的主要的因素就是资源，老杨认为除了企业给予的政策资源、财务资源，对于信息部门而言最重要的还是人脉资源，来自于业务部门的认可与支持，信息部门能做什么与不能做什么实际上对于业务部门而言已经在头脑里有了初步的印象，所以信息部门要做的除了维持现有印象，更重要的是在业务部门面前展示其强大的数字化认知能力、专业方面技术能力、运营能力及服务能力，如果闭门造车，不主动与业务部门融合，那么业务部门也会对信息部门视而不见，甚至直接无视，这也正好解释了为什么业务部门会直接绕开信息部门购买信息系统的原因。

  信息部门如果在企业领导及业务部门头脑里没有一个独一无二的优势位置，那么在数字化转型建设过程中就很难得到相关资源支持，那么信息部门注定也是一个发展乏力的部门。从“白板论”的角度讲“人类的心灵就像是一块白板，上面没有一点记号，没有一点观念。我们的全部知识都是建立在经验上的，我们有过什么样的经验，就会形成什么样的知识”。所以企业在发展过程中传统的经验管理模式占据了企业很长的时间，那么管理者形成传统的管理知识体系也不足为奇，那么当前企业做数字化转型就是要转意识，打破原有的思维与管理模式，但大部分企业领导及员工对数字化的认知也大都是“盲人摸象”是状态，这就是无形中增加了信息部门数字化建设的难度，所以信息部门在这一过程中要分清楚哪些是战略，哪些是战术，勿用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。

  老杨认为企业的数字化建设过程会经历几次大的转折，或者说突围：工具化、集成化、数据化、数智化，但大部分的传统企业应用于工具化，艰难前行在集成化，而假谈于数据化，扯蛋于数智化，数智化永远属于PPT里的美好愿景。那么做为数字化转型的主力军信息部门在这一过程中该如何突围？

  CIO要根据现状制定符合企业自身的数字化发展的策略，根据战略要求搭建数字化团队，这个团队必是技术与业务的融合团队，最后这个队伍需要一个带头人来带领团队完成此战略任务，其最基础最根本的任务就是要信息部门在领导、业务部门头脑里有一个数一数二的位置。